Введение

В последние годы в системе управления персоналом усиливается цифровая логика. Решения всё чаще принимаются на основе данных, а часть управленческих функций передается алгоритмам.

Происходящие изменения требуют пересмотра привычных представлений о роли человека и HR в организации. Чтобы понять масштаб этих изменений, важно проследить, как развивалось управление персоналом в целом.

С этой целью мной была составлена таблица, показывающая, как менялись роль человека в организации и подходы к управлению людьми. Для анализа я решила взять временной интервал с 1970 по 2030 год.

Почему отсчёт начинается с 1970-х годов? На мой взгляд, именно в этот период управление персоналом выделяется в отдельную функцию внутри организации и начинает формироваться как самостоятельное направление.

Итак, перед нами таблица 3. Она отражает то, как менялись ключевые элементы управления людьми в организации в разные периоды времени. 

В таблицу я решила включить следующие параметры:

• статус HR в организации;
• контроль;
• оценка труда;
• самостоятельность сотрудника;
• измерение результатов;
• организационная среда;
• автоматизация управления;
• роль человека в организации.

Каждый из выбранных параметров, на мой взгляд, характеризует определённый аспект системы управления и позволяет проследить, как она менялась на разных этапах.

Первый параметр - статус HR в организации - рассмотрим отдельно, так как он отражает место статуса функции в системе управления в целом.Остальные параметры сгруппируем в несколько смысловых блоков и рассмотрим в их взаимосвязи.

Параметр № 1 «Статус HR в организации»

Данный показатель демонстрирует какое положение  занимала функция управления персоналом и какую роль играла в принятии управленческих решений в течение времени. 

Проследим это в динамике:

• 1970-е годы - эпоха учёта

Служба по работе с персоналом выполняет административные функции,такие, как регистрация, документооборот, контроль дисциплины и пр. Она не участвует в принятии управленческих решений и фактически выступает «регистратором» воли руководства.

• 1980-е годы - внедрение нормативов

К учёту и регистрации добавляются нормирование численности и контроль производительности. Служба по персоналу включается в контроль трудозатрат, но не влияет на управление в целом.

• 1990-е годы - операционный отдел

В условиях нестабильности HR - подразделение получает операционный статус: занимается наймом, адаптацией и сокращениями. Отдел персонала решает прикладные задачи, поддерживая управляемость в условиях турбулентности.

• 2000-е годы - сервисная модель

Рост корпораций и их территориальная экспансия требуют унификации процессов. Под этот запрос ведущие консалтинговые компании разрабатывают управленческие стандарты и системы метрик, которые спускаются HR-специалистам корпораций. Постепенно эти метрики уходят в "массы", заимствуясь другими организациями. HR - отдел начинает заниматься подбором, оценкой и мотивацией персонала, но действует строго в рамках заданной сверху модели. За подразделением окончательно закрепляется сервисный статус.

• 2010-е годы - стратегическое партнёрство

Появляется идея стратегической роли HR, к имеющимся функциям добавляется организационный дизайн, формирование корпоративной культуры, развитие вовлечённости и т.п.  Службу по  персоналу допускают к обсуждению стратегических вопросов, однако в большинстве компаний этот статус остаётся во многом декларативным «партнёрством на бумаге».

• 2020-е годы - цифровой переход

Пандемия стала триггером ускоренной цифровизации и резко изменила формат работы. Управление персоналом оказалось в ситуации необходимости быстрого перехода к удалённым и гибридным моделям. Усиливается роль систем, анализа данных и цифровых инструментов координации. HR - подразделение переходит к работе в цифровой среде.

• 2026 год - новая реальность

Идея «стратегического партнёрства» теряет практическое значение. Часть функций передаётся алгоритмам. HR - отдел вновь возвращается к сервисной роли, обслуживая теперь не только управленческий контур, но и цифровые системы организации.

Какие выводы мы можем сделать по данному пункту?

Сначала меняются способы управления в организациях, и уже вслед за этим трансформируется HR-функция, а вовсе не наоборот. HRM организации адаптируется к ее действующей модели управления.

Когда менеджмент строится на контроле и регламентах, отдел управления персоналом выполняет административные задачи. По мере перехода к более сложным моделям  -  на основе данных, процессов и алгоритмов, меняется и роль HRM.

Влияние функции управления персоналом определяется тем, насколько она встроена в действующую систему управления организации и участвует в её реализации.
Зачем образовательные программы по управлению персоналом продолжают транслировать постулат о примате HR над другими функциями организации — вопрос, на который у меня нет ответа.

Блок 1. Организация труда

Перейдем к анализу параметров, отражающих организацию труда.

В этот блок входят:
• контроль;
• объект оценки труда;
• степень самостоятельности / автономии сотрудника. 

Данные показатели, на мой взгляд,  наглядно демонстрируют единую систему управления. Их объединение в единый блок необходимо, чтобы показать комплексный переход организации от прямого административного управления людьми к дистанционному управлению процессами.

Параметр № 2. Контроль

Механизмы контроля показывают, как в организации отслеживается выполнение задач. В таблице виден четкий переход от физического наблюдения — табеля, визуальной проверки — к цифровому и прогнозируемому (предиктивному) мониторингу.

Если раньше контроль осуществлялся непосредственно руководителем, то сегодня он реализуется через информационные системы. Организация фиксирует не только активность в трекерах и выполнение KPI, но и поведенческие паттерны.

К 2026 году контроль становится предиктивным: система анализирует ход выполнения задачи и предсказывает возможные сбои еще до того, как они произошли. Предполагается, что к 2030 году мы перейдем к автоматической координации, где контроль станет «невидимым», так как будет полностью интегрирован в рабочие инструменты и алгоритмы.

Параметр № 3. Объект оценки труда

Этот показатель отражает, что именно организация считает результатом работы в конкретный период.

По таблице мы видим, как фокус смещается с учета времени (Input) и объемов выработки (Output) на финансовые показатели, а затем на качество процессов и создаваемую ценность.

В современной модели 2020-х приоритетом становится когнитивный фокус: оценивается не просто механическое выполнение, а ментальные усилия и интеллектуальный вклад сотрудника.

К 2030 году основным объектом оценки станет системный вклад — прямое влияние действий сотрудника на совокупный результат и устойчивость всей организации.

Например, работа логиста оценивается не только по количеству отгрузок, но и по способности оптимизировать маршруты и снижать задержки. В будущем объектом оценки станет то, насколько эффективно он может предотвращать системные сбои во всей цепочке создания ценности компании.

Параметр № 4. Самостоятельность / автономия сотрудника

Показатель отражает степень субъектности человека в принятии решений.

Путь автономии работника прошел цикл от жестких инструкций 1970-х к высокой самоорганизации 2010-х. Однако в современной цифровой среде вектор изменился. На смену полной свободе пришла гибридная автономия, а затем — «алгоритмический коридор». Это деятельность в заданных системой границах, то есть автономия в рамках AI-системы.

В перспективе субъектность перестанет принадлежать исключительно человеку. Система будет определять границы дозволенного, создавая своего рода «цифровой вольер», где решения принимаются человеком только из предложенных вариантов.

Скорее всего, произойдет постепенное присвоение системой права формировать поле выбора. Человеку в этой модели будет отведена роль исполнителя в рамках заданных AI-параметров.

Выводы по блоку

• Организация труда переходит от контроля физических действий к управлению ходом процесса. Контроль становится постоянным, но незаметным.
• Фиксируется не только финальный результат, но и вся динамика его формирования. Это позволяет системе работать на опережение.
• Тренд на максимальную самостоятельность сотрудника сменяется жесткими рамками алгоритмов. Свобода выбора формально сохраняется, но сам набор вариантов теперь формирует и распределяет цифровая система, постепенно присваивая себе часть человеческой субъектности.
  

Блок 2. Инфраструктура управления

В данный блок входят параметры измерения результата и автоматизации управления. Эти показатели отражают механизмы и инструменты, через которые реализуется управление в организации.

Параметр № 5. Измерение результата

Суть данного показателя заключается в понимании того, какие результаты дает работа сотрудников и насколько они соответствуют поставленным задачам.

По таблице мы видим, что на ранних этапах результат фиксировался через бумажный табель, наряды, секундомеры и бухгалтерский учет. С развитием цифровых инструментов измерение стало переходить в информационные системы: СКУД, ERP-платформы, трекеры, Big Data и AI-аналитику.

Произошел переход от точечной фиксации к непрерывному измерению процесса. Это позволяет эффективно управлять достижением результата: выявлять отклонения на ранних этапах, устранять узкие места и обеспечивать предсказуемость.

Сегодня оценка строится на данных, которые собираются непрерывно через Big Data и AI-аналитику. В 2026 году сквозная аналитика в режиме реального времени станет частью управленческой инфраструктуры. Это позволит видеть объективную картину работы сотрудников и оперативно принимать решения на опережение.

К 2030 году данные превратятся из инструмента фиксации в механизм управления за счет внедрения автоматизированной самонастраивающейся оценки (self-adjusting). В этой модели система в реальном времени будет выявлять отклонения и частично корректировать процесс без прямого участия человека.

Параметр № 7. Уровень автоматизации управления

Автоматизация необходима для снижения зависимости решений от человеческого фактора. Ее цель заключается в обеспечении быстрого, точного и предсказуемого управления.

Из таблицы видно, как управление постепенно смещается от человека к цифровой инфраструктуре. Автоматизация управления прошла путь от ручного сбора данных, затем через ЭВМ к локальным базам на ПК, сквозному IT-учету и облачным экосистемам.

В 2020-х годах доминирует предиктивный (прогнозирующий) AI, а к 2026 году наступает этап автономных AI-агентов. К 2030 году автоматизация предположительно выйдет на уровень сквозной цифровой интеграции.

Роль руководителя при этом меняется. Он больше не выступает единственным источником управленческих решений.

Автоматизация постепенно изымает часть управленческой функции и передаёт её алгоритмам. В результате контроль, анализ отклонений, частичная корректировка процессов и поддержка решений всё чаще будут осуществляться не непосредственно руководителем, а через цифровую инфраструктуру.

Основные выводы

• Переход к непрерывному мониторингу стал фундаментальным сдвигом от разовой фиксации результата к постоянному измерению процесса. К 2030 году оценка предположительно станет самонастраивающейся и будет корректировать работу в реальном времени.
• Управление смещается от руководителя к цифровой инфраструктуре и автономным AI-агентам. Роль менеджера трансформируется: он все меньше будет управлять людьми и все больше заниматься настройкой системы управления.
• Автоматизация инфраструктуры и сквозная цифровая интеграция будут направлены на создание бесперебойной управленческой среды. Система будет самостоятельно выявлять отклонения, снижать влияние субъективного фактора и стремиться максимально повысить предсказуемость бизнес-процессов.

Блок 3. Социальные показатели

В этот блок вошли такие параметры, как внутренняя организационная среда и место человека в ней. 

Параметр 6. Внутренняя организационная среда

Организационная среда описывает условия, в которых осуществляется работа людей - как принимаются решения, распределяется власть и выстраивается взаимодействие между участниками организации.

Мы видим, что среда не остаётся неизменной: со временем происходит переход от жёсткой иерархической и бюрократической структуры к более гибким, проектным и сетевым формам организации.

С 2020-х годов  среда организаций становится более распределённой: работа всё меньше привязана к месту, а взаимодействие всё чаще осуществляется через цифровые системы. К 2026 году среда становится децентрализованной: задачи распределяются через платформы, координация всё чаще реализуется цифровыми инструментами, формальная структура постепенно уступает место более гибким (проектным) способам взаимодействия.

Ожидается, что к 2030 году будет сформирована новая цифровая реальность, в которой процессы, данные и взаимодействие участников будут интегрированы в единую систему. В ней участники будут взаимодействовать непрерывно, а изменения в процессах будут фиксироваться и корректироваться в режиме реального времени.

Параметр 8. Роль работника в организации

По мере изменения внутренней среды организации меняется и положение человека в ней. Эволюция роли сотрудника отражает переход от механического исполнения задач к включению человека в цифровую среду как  функционального элемента.

Выделим три ключевых этапа этой трансформации:

1. Индустриальная и постиндустриальная эпоха - человек как ресурс

На начальных этапах работник — это штатная единица и исполнитель функций. Его роль сводится к производству продукции, затем — к обеспечению прибыли, позже — к накоплению индивидуальных знаний. Человек пока еще остается автономным субъектом, которого организация нанимает ради его компетенций и таланта — человеческого капитала.

2. Переходный период, текущий этап - человек как процесс

С развитием гибких (проектных) структур фокус смещается: сотрудник перестает быть просто «владельцем компетенций», он  становится активным участником процессов. На первый план выходят не его знания, умения и навыки, а его способность к взаимодействию внутри сети.

3. Новая цифровая реальность (2030) - человек как элемент сети

В этой точке трансформации человек рассматривается как носитель поведенческой модели. Система анализирует и направляет его действия, превращая личный опыт в прогнозируемый алгоритм. Происходит переход от субъектности к статусу элемента цифровой сети. Сотрудник постепенно теряет часть автономности и становится функциональным узлом, который генерирует данные и действует внутри саморегулирующейся экосистемы.

Основные выводы

• К 2030 году может произойти технологическое замещение управленческой иерархии: часть власти, ранее закреплённой за должностями и уровнями управления, перейдёт к цифровой экосистеме, работающей в режиме реального времени.
• Также происходит постепенное отчуждение субъектности. Человек перестает рассматриваться как «капитал» и всё чаще описывается как функциональный элемент сети, чей опыт переводится в данные и поведенческие модели.
• Усиливается приоритет системы над личностью. Эффективность теперь измеряется не только личным результатом, но и качеством встраивания человека в поведенческую модель.
• Цена такой управляемости — растущая зависимость сотрудников от данных, генерируемых системой, и постепенная атрофия самостоятельного мышления, профессионального суждения и способности принимать решения.

Заключение

Мы завершили рассмотрение динамики изменений системы управления организацией с 1970 по 2030 год. В качестве резюме выделим следующее:

Первичность системы. Влияние службы по работе с персоналом определяется тем, насколько она встроена в действующую систему управления организацией. Сначала меняются способы управления в организациях, и лишь затем трансформируется HR-функция, а не наоборот.

От контроля к процессу. Организация труда переходит от фиксации разовых действий к непрерывному управлению тем, как выполняется работа и формируется результат. Контроль становится незаметным, но тотальным.

Закат автономии. Тренд на максимальную свободу сотрудника сворачивается. На смену абсолютной самостоятельности приходит «алгоритмический коридор» или «цифровой вольер». Границы принятия решений задаются системой: она определяет допустимые варианты действий и сценарии выбора, постепенно присваивая себе часть человеческой субъектности.

Данные как субъект. К 2030 году данные перестают быть просто отчетом. Они превращаются в активный инструмент, корректирующий работу в реальном времени. Инфраструктура управления переходит в режим «автопилота», минимизируя человеческий фактор.

Трансформация лидерства. Роль менеджера кардинально меняется, из «контролера» он превращается в «архитектора алгоритмов». Он больше не управляет людьми напрямую, а занимается проектированием логики системы и контролем самих алгоритмов.

Оценка через «цифровой след». Для сотрудника такая трансформация означает среду, где его профессионализм оценивается исключительно через цифровые показатели, а пространство для инициативы замещается жестким сценарием.

Технологическое замещение власти. К 2030 году классическую иерархию может окончательно заменить цифровая экосистема, работающая в режиме реального времени.

Отчуждение субъектности. Происходит переход от человека как «капитала» к человеку как функциональному узлу сети. Личный опыт переводится в алгоритм, а приоритет системы над личностью становится абсолютным.

Цена отчуждения субъектности. Итогом тотальной эффективности становится растущая зависимость сотрудников от данных, генерируемых системой, и постепенная атрофия самостоятельного мышления,суждения и способности принимать решения.

Статья отражает профессиональную позицию автора и его интерпретацию изменений в системе управления персоналом. Она не претендует на истину в последней инстанции, а представляет собой попытку сформировать аналитическую модель, основанную на опыте автора, наблюдении управленческих практик и анализе долгосрочных тенденций.

Теоретические основы статьи

1. Taylor, F. W. The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers, 1911.
2. Weber, M. Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. Berkeley: University of California Press, 1978. Original work published in 1922.
3. Drucker, P. F. The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954.
4. Ashby, W. R. An Introduction to Cybernetics. London: Chapman & Hall, 1956.
5. Becker, G. S. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. New York: National Bureau of Economic Research, 1964.
6. Mintzberg, H. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1979.
7. Castells, M. The Rise of the Network Society. Oxford: Blackwell Publishers, 1996.
8. Ulrich, D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
9. Kaplan, R. S., Norton, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
10. Davenport, T. H., Harris, J. G. Competing on Analytics: The New Science of Winning. Boston: Harvard Business School Press, 2007.
11. Lee, M. K., Kusbit, D., Metsky, E., Dabbish, L. “Working with Machines: The Impact of Algorithmic and Data-Driven Management on Human Workers.” In Proceedings of the 33rd Annual ACM Conference on Human Factors in Computing Systems, 1603–1612, 2015.
12. Rosenblat, A., Stark, L. “Algorithmic Labor and Information Asymmetries: A Case Study of Uber’s Drivers.” International Journal of Communication, 10, 3758–3784, 2016.
13. Zuboff, S. The Age of Surveillance Capitalism: The Fight for a Human Future at the New Frontier of Power. New York: PublicAffairs, 2019.
14. Kellogg, K. C., Valentine, M. A., Christin, A. “Algorithms at Work: The New Contested Terrain of Control.” Academy of Management Annals, 14(1), 366–410, 2020.

Дополнительно: региональный контекст / СНГ

15. Щедровицкий, Г. П. Избранные труды. Москва: Школа культурной политики, 1995.
16. Пригожин, А. И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003.
17. Базаров, Т. Ю., Еремин, Б. Л., ред. Управление персоналом: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ, 2002.
18. Кибанов, А. Я., ред. Управление персоналом организации. Москва: ИНФРА-М, 1997.
19. Клейнер, Г. Б. “Системная экономика как платформа развития современной экономической теории.” Вопросы экономики, № 6, 2013, с. 4–28.
20. Одегов, Ю. Г., Руденко, Г. Г. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Юрайт, 2023